將“部落知識”轉化為組織力量

項目—特別是平凡的項目—正是策略執行的真正施力點，是的，較高級別的領導層承擔著組織成敗的大任，但大量創造產品和服務的工作是由構成組織的項目團隊和部門（“部落”）承擔的。這說明，一旦這些部落中蘊藏的集體智慧在企業內部分享就能創造極大的價值。
　　
　　一方面，目前盛行的“狩獵-采集”模式阻礙了對此類知識的利用；另一方面，企業越來越需要對訪問和組織這些知識的方式進行簡化，從而令其發揮更大的作用。那么，我們該如何做到這一點，又能如何提高企業內部協作和信息分享的效率，同時降低其成本？這方面我們已經邁進了一個嶄新的時代。
　　
　　采用協作策略
　　
　　如今，我們基于專業、職能崗位或共同目標來創建團隊和部門。組織現在通過協作來開發方案、監管項目集以及完成項目。我們依靠已經過驗證的最佳實踐來盡可能地組建、管理和領導最強有力、最高效的部落。除此之外，如果我們在執行策略時注意到了所有要點，我們的部落會變得強大，并成為企業取得成功的必備要素。
　　
　　在這些部落中開發出的知識通常都是由那些對專業領域了解得最透徹的人，通過對話或展示的方式來傳播，同時也由員工在實際工作過程中逐步掌握。這些知識不斷演變，并融入部落的語言和業務方式中。
　　
　　對于新加入部落和部落之外的人，要掌握這些知識存在一定難度。其中的某些信息和數據被記錄了下來，但還有很大一部分沒有記錄。而且，要尋找和訪問已經記錄下來的部落知識難度很大，且需耗費大量時間。
　　
　　視部落和部落的目的而定，其成員可能會樂于分享這些知識，又或者會小心地控制這些知識，又或者是以正當的方式對其加以保護（例如機密信息）。部落的這一本質會對企業產能形成損害，尤其是在復雜的組織中，因為一個部落中積累的全部知識不會以系統的方式分享或傳授給其他部落。
　　
　　應對狩獵和采集的挑戰
　　
　　在歷史長河中的大部分時候，人類組成部落的本能都是對其生存有利的，同時，我們進行狩獵和采集的本能也作為生存手段很好地發揮了作用。組織里也會劃分“狩獵-采集”關系—分析方法中的“狩獵-采集”關系；組織成員會有目的地進行必要的信息和想法的交換，而主動或被動地承擔連接組織中多個部落的職責。
　　
　　不過，這種“狩獵-采集”關系正面臨以下挑戰，并且其難度越來越大：
　　
　　1、從組織的角度來看，利用這些知識需要付出的努力—以人們能夠理解的方式對知識進行狩獵、采集、編譯、研究、解釋、重新打包和發行—成本高昂。
　　
　　2、要借此影響士氣，同樣要付出高昂的代價；大多數組織并不會為了設法提高這一重要職能的績效，而減輕執行人員的日常工作職責。
　　
　　3、隨著組織的膨脹，部落數量上升，在記錄和追蹤信息方式上標準化程度不足的弊病使得“狩獵和采集”的難度有所增加。
　　
　　4、由于各方—供應商、合作伙伴、協會、政府實體和企業范圍之外的其他各方—對企業生態系統的依賴越來越強，并且各部落中都有來自其他組織的成員參與處理部落知識，他們各有各的方式，因此知識分享的復雜度也大大提高。
　　
　　與此同時，考慮到如今的復雜度和創新的速度，企業必須具備采集、管理、分享信息，進行活動同步以及復制最佳實踐和成熟技巧的能力。為了保持經濟上的競爭力，演化出超越“狩獵-采集”模式的新路子對企業來說不僅是越來越迫切的需求，更是起碼的。
　　
　　在信息交換的新時代中蒸蒸日上
　　
　　正如農業技法取代了狩獵和采集，養活了越來越多的人口，我們能夠應用同樣的效率和標準化概念來設計更好、更可持續的方式來種植、培育、收獲和分享組織知識。不斷進化的技術、工具、思維和流程讓這種方式逐漸成為了現實。
　　
　　成功改變協作和信息交換方式的舉措有一些共通原則：
　　
　　·都渴望實現運營的一體化
　　
　　·有一個關于有序系統的愿景，該系統包含有效且高效的信息管理，還包括以全面且有凝聚力的方式進行的跨組織行為
　　
　　·具備一套流程，能檢查最佳實踐，弄清信息需求，開發新的活動和信息流模型，并找出一整套協作工具
　　
　　這些關鍵原則能為運營一體化的實現打好堅實的基礎。但是，要實現真正的轉化，關鍵是確定和應對動態變化。
　　
　　首先，深入了解組織的本質。在斯坦福高級項目管理（StanfordAdvancedProjectManagement）課程中，組織的本質被稱為是組織的文化、架構和戰略的組合。通過了解組織運營的環境，你就能夠明白狩獵和采集模式的運轉機制，以及在這種特定的環境下應該如何促進其演變。
　　
　　此外，還應認識到人們會因變革和失去權力所帶來的不確定性而產生焦慮，尤其是對那些專業背景受到廣泛認可或在某特定方面被視為“權威”的人物來說。在《組織文化和領導力》（OrganizationalCultureandLeadership）一書中，施恩（EdgarH.Schein）將這些情緒形容為“生存焦慮和學習焦慮”。為了克服這種焦慮，高管層必須支持和推行這一方案，并有意識地提供施恩所說的“心理安全”—即“來自上層的支持”，讓人們能夠進行新工作方式的定義、實施、實踐和調整。
　　
　　你要明白變革方案會帶來潛在的（想法、理念和方法的）沖突，所以要對分裂行為始終保持警惕，時刻準備召集股東，以便能夠通過辯論和有序的協商來解決問題。
　　
　　為了對這一變革進行宣傳，你需要制定相應的策略來證明做出這種改變能夠為企業帶來收益。根據對創新擴散加速命題的研究，馬隆尼的16%法則稱，一旦你不再是創新者和較早采用該創新的追隨者（當任何創新超過其擴散生命周期的16%這個臨界點之后），你就需要“社會實證”來推動。在這種情況下，你需要制定一份計劃，在其中結合成功案例、有說服力的宣傳話語和易于使用的工具來鼓勵他人采用這項創新。
　　
　　協作和信息交換的新紀元已經到來。通過遵循重要的原則，處理動態的變化，你就能讓這種做法在你的組織中廣泛推廣開來，從而讓團結在一個共同目標下的員工能夠充分發揮他們的才智想出創意、產出成果和創造價值，你的組織就能因此將部落知識轉化為組織力量。