運營商管理扁平化能否學會？

　　今天聽到兩則有關鐵塔公司最新動向的消息：一個是某省分公司地市負責人人事名單確定，一個是鐵塔公司組織架構設置，說是只設一個正職不設副職。第一反應是鐵塔公司的組織架構在努力扁平化。前段時間，有兩篇關于運營商做不到的文章，一個是產品經理制運營商學不會，另一篇是集中運營運營商學不會。就此續一篇，扁平化運營商必須學。

　　一、運營商扁平化實踐

　　扁平化是提高組織效率的有效方式，而扁平化的落腳點有很多，比如組織架構的扁平化、網絡的扁平化、營銷渠道的扁平化等等。大型企業的扁平化，大家常說的華為、海爾等都各有建樹，唯獨電信運營商們提了很多年的扁平化在實踐上讓人不敢恭維。在集約化經營的過程中主要圍繞業務進行了一定程度的調整，力度有限。更為關鍵的是與組織效率提升直接相關的層級管理關系沒有得到有效的改善，以至于在集約化的思路下具體業務需要逐級請示匯報，下面的問題要解決需要在流程請示上耗費大量精力。與之相關的重復的請示報告文檔堆積如山，不堪重負。進而對其他業務的扁平化造成了較大的束縛。

　　二、與生產關系相關的管理扁平化是最大障礙

　　個人看來，扁平化按照生產力和生產關系的傳統解釋，在扁平化的問題上也存在生產力提升的扁平化，即業務系統、網絡系統的扁平化，也存在生產關系的扁平化，即組織架構的扁平化。組織架構的扁平化已經是運營商扁平化的最大障礙。成為決定扁平化是否成功的關鍵環節。這是因為：

　　1、運營商長期以來形成了非常龐大復雜的組織系統，從保留一些稱謂就看得出，是一套類似于行政機構的復雜系統。這樣的系統要做出調整是需要大膽識和智慧的。對于鐵打的營盤流水的官來說，動這樣的系統難度太大。

　　2、所有的問題最麻煩的是人的問題，組織架構的扁平化從根本上來說就是對人的調整，其中的厲害關系恐怕并不是想動就動的，非市場化的用工機制要主動調整非常困難，人員精簡難。業務動蕩期沒有更多的職位來安排。人事上的不斷調整對業務的不利影響明顯。

　　3、人的問題核心是激勵機制，一方面運營商作為國有企業，激勵機制受到整個國有企業一盤棋式的管理影響。另一方面恰恰又面臨最市場化的互聯網企業的跨界競爭，使得人的積極性無法發揮。相反，在kpi重負之下，倒是嚴厲的懲罰機制進一步打擊了積極性。在這種情況下再在組織架構和人事上折騰，連有志于積極改革的人的廣泛支持都無法取得。

　　與此同時，已經進行的一些調整也加劇了人事斗爭，無心思用在業務上，內耗很大。

　　三、扁平化持續堅持下去就有成效

　　運營商如今面臨的問題，既有外部經營環境變化帶來的競爭壓力，也有內部活力不能激發的問題。但首先是內部活力激發的問題，因為運營商體系不乏各種能人。因此，組織架構的扁平化可以說已經到了一個非改變不可的地步，脫不起。目前可以看到一下幾種跡象。

　　一是有些高層在其分管的職責范圍內主動發起了所能影響的扁平化，比如不再局限于傳統的層級匯報關系，以產品經理負責制為主的新的業務管理關系開始出現，把中間層盡可能減少。二是一些中間層的人員在承受大的壓力下也主動進行了調整，以協調解決問題為主的工作方式在小范圍內發生。三是反過來通過業務的扁平化促進組織架構的扁平化。

　　但是，系統的有組織的調整還沒有，目前更多是與部門長官特質性格相關聯的局部的。因此，需要從管理層層面推動這種扁平化。就像目前鐵塔公司那樣減少副職或者不設立副職，或者像互聯網企業那樣以保持分散的靈活的小團隊。不過，還是那句話，調整組織架構和人事，需要極大的勇氣，因為面臨來自人的激烈反對的代價很高。希望在運營商面臨不得不改的境地下能夠真正扁平化。

　　很多時候大家在談論雷軍，談論小米，談參與感。個人看，管理的扁平化是最需要快速學習的地方。不管學得來還是學不來，非得持續進行下去才是！